Cos'è il marketing nel 2026? E perché il ruolo del CMO va ridefinito nelle aziende manifatturiere
Nel 2026, il marketing non coincide con "fare campagne". È la funzione che tiene insieme bisogni umani e sociali, sviluppo di prodotti e servizi, redditività per l'azienda e sostenibilità ambientale. Questa definizione raramente viene applicata fino in fondo: quando entra davvero in una realtà manifatturiera, smette di essere teoria e diventa una serie di scelte operative che toccano gamma, canali, marginalità, tempi e priorità interne.
Dopo aver letto la newsletter di Matteo Aliotta sul futuro del ruolo del CMO, mi sono chiesto se la questione non sia soltanto "il CMO è in crisi", ma anche: "che cosa intendiamo oggi per marketing" nelle aziende che producono prodotti fisici e gestiscono fornitori, vincoli industriali e reti commerciali complesse. Il mondo tech ha dinamiche proprie, però il punto di fondo resta valido: se il marketing viene trattato come comunicazione, prima o poi il ruolo viene schiacciato su attività tattiche e KPI scollegati dal business.
Cos'è il marketing nel 2026?
Nelle aziende vedo spesso che il marketing viene interpretato come il reparto che "fa comunicazione". Ma una funzione di impresa dovrebbe essere misurata su decisioni e risultati che impattano prodotto, canali e marginalità. Prima di tutto, va messo a fuoco un concetto semplice: il marketing soddisfa bisogni umani e sociali sviluppando prodotti e servizi in modo profittevole e sostenibile. La crescita va cercata senza separare cliente, business e impatto ambientale.
Inoltre, il marketing nel 2026 deve essere multidisciplinare, perché le scelte importanti non stanno dentro un solo reparto. Quando si decide un posizionamento, vengono scelte anche la proposta di gamma, il target, i canali, il livello di servizio, la struttura di costi e il livello di rischio accettabile. Per questo non può essere gestito come un elenco di attività scollegate: va trattato come una regia che collega funzioni e priorità, evitando che ogni reparto ottimizzi il proprio pezzo a scapito del risultato complessivo.
Analisi continua: prima di lanciare, viene capito cosa serve davvero
Prima di lanciare qualsiasi iniziativa, il mercato va analizzato a fondo: cliente e competizione vanno letti insieme, mentre distributori, retail e stakeholder devono essere mappati con la stessa attenzione. Questo approccio è stato reso necessario dal contesto: i canali si sono frammentati e le alternative percepite sono aumentate. Oggi un buon prodotto può essere ignorato, mentre un prodotto di livello inferiore, ma presentato in modo chiaro e portato nei canali giusti, può essere scelto con maggiore frequenza.
Quando l'analisi viene fatta bene, non produce documenti statici, ma strumenti di governo che permettono di adeguare in modo iterativo prezzi, disponibilità, messaggi e vincoli operativi. Così gli sprechi vengono ridotti e i lanci "a sentimento" vengono evitati, perché si crea un linguaggio comune tra chi decide e chi esegue. Nelle aziende manifatturiere questa è spesso la differenza tra un progetto che accelera e uno che resta bloccato.
Perché è ancora importante avere il marketing in azienda?
Il marketing resta centrale perché è il ponte tra bisogni del cliente e scelte dell'azienda: prodotto e canali vengono guidati da una logica unica, e priorità e investimenti diventano leggibili anche per CEO e CFO. Senza marketing spesso si crea un vuoto: le vendite inseguono richieste diverse tra loro, il prodotto viene spinto "di pancia" e il mix di gamma si complica, mentre la marginalità viene erosa senza che sia chiaro dove si stia perdendo valore.
In questo scenario, il marketing strategico nel 2026 serve a governare scelte e ridurre sprechi, non ad aumentare rumore. Quando questo accade, il marketing smette di essere percepito come costo e viene riconosciuto come funzione che riduce incertezza decisionale, costruisce coerenza e rende il valore difendibile (quindi anche il prezzo).
Il CMO: chi è e come si evolve nella manifattura
Nella newsletter di Matteo Aliotta viene descritta una tensione reale: il CMO a volte diventa riferimento di KPI autoreferenziali, mentre il business chiede crescita e margini, e così il ruolo viene messo in discussione.
Nelle aziende manifatturiere, però, l'evoluzione va letta con un'altra lente: il prodotto è fisico e la complessità operativa pesa ogni giorno. Quindi il CMO non può essere "solo marketing" e non può essere "solo digitale". Quando aumenta la pressione su time-to-market e competitività, serve ownership su prodotto, canali e governance, perché decisioni non allineate diventano rapidamente costi, ritardi e sconti.
La leadership del CMO funziona quando è multidisciplinare: quando sa parlare con chi progetta, con chi produce, con chi consegna e con chi vende, senza ridurre tutto a comunicazione o campagne.
Cosa deve saper fare un CMO in una azienda manifatturiera
Il CMO in manifattura deve far funzionare un sistema. Deve lavorare a stretto contatto con tutte le funzioni aziendali senza perdere coerenza, tenendo sempre in mente obiettivi di business, vincoli industriali e posizionamento. La differenza tra un CMO credibile e uno percepito come accessorio sta nel rendere compatibili strategia e operatività: una strategia può essere scritta benissimo ma essere smentita dalla fabbrica; allo stesso modo, la fabbrica può ridurre costi e uccidere valore se il bisogno cliente non viene difeso.
Prodotto
Con il team Prodotto, il CMO deve trasformare bisogni e insight in un brief che stia in piedi anche a livello industriale, economico e di canale. Serve la capacità di leggere il cliente, ma anche di capire come una feature diventa distinta base, ciclo produttivo, complessità di gamma, costi e varianti. Il know-how vero sta nel gestire la tensione tra designer e R&D: il primo tende a spingere su creatività e desiderabilità, il secondo tende a semplificare e tagliare costi. Se non si governa questa dinamica, il rischio è finire con prodotti bellissimi ma irrilevanti, oppure economici ma poco desiderabili. Un CMO efficace lavora con criteri chiari (target, use case prioritari, posizionamento, benchmark e alternative con cui si compete) e imposta un target cost credibile, compatibile con margine obiettivo e prezzo difendibile.
Supply chain
Con la supply chain, il CMO deve ragionare prima di fare promesse al mercato, perché in manifattura il valore percepito viene distrutto se qualità e tempi non reggono. Se si progetta una proposta di valore che richiede qualità costante, finiture particolari o tolleranze strette, allora fornitori e piani di approvvigionamento devono essere allineati in anticipo, altrimenti si creano false aspettative. Qui il know-how è capire l'impatto delle scelte su rischi concreti come lead time, MOQ, dipendenze critiche, variabilità dei materiali e controlli qualità, così le domande diventano operative:
- "Se la domanda cresce, reggiamo?"
- "Questa finitura genera troppo scarto?"
- "Quale rischio di slittamento consegne stiamo accettando?"
In questo modo la strategia viene protetta dall'operatività e non viene smentita da essa.
Logistica
Con la logistica, il punto è sincronizzare lanci e disponibilità reale: una campagna che parte senza prodotto disponibile brucia budget, fiducia e credibilità commerciale. In manifattura il danno tipico è noto: la comunicazione parte, la rete vendita spinge, il canale chiede, e poi manca stock oppure manca la configurazione richiesta. Il mercato impara che non sei affidabile. Il know-how del CMO sta nel pianificare con operations e logistica date, stock critici, varianti prioritarie e gestione resi, così le attivazioni non vengono scollegate dalla capacità di consegna.
Sales
Con le vendite, un CMO deve essere un alleato concreto, non un fornitore di slide. Il commerciale vive di obiezioni, confronti e tempi stretti: la proposta deve essere vendibile in modo semplice e ripetibile. Il know-how è costruire strumenti che aiutino la trattativa: argomentazioni chiare, schede orientate ai benefici, materiali POS coerenti per canale, logiche di assortimento che tengano conto di listing e fasce prezzo dei retailer, e strumenti per difendere prezzo e margine senza scendere sempre a compromessi.
Inoltre, l'allineamento sugli obiettivi deve essere esplicito: marketing e sales devono guardare fatturato e marginalità del piano, altrimenti nasce la frizione tipica (marketing vuole coerenza, sales vuole chiudere oggi). Quando funziona, il CMO aiuta a chiudere senza svendere e riduce il "no decision", perché il valore viene capito prima e spiegato meglio.
Digital
Con il digitale, il CMO non deve "aprire canali", ma chiudere il cerchio dell'esperienza cliente. Sito, e-commerce, contenuti, campagne e qualsiasi asset digitale devono parlare la stessa lingua e rispettare le stesse priorità. In manifattura spesso il digitale fallisce perché viene separato dal resto: si rifà il sito ma la rete vendita non lo usa; si producono contenuti che non aiutano la trattativa; si spinge un lancio quando l'offerta è ancora instabile. Il know-how del CMO è governare sequenze e dipendenze: dalla chiarezza su posizionamento e gamma fino all'orchestrazione dei touchpoint.
Legal
Con il legal, il CMO deve proteggere asset e ridurre rischi senza frenare il business. In manifattura, naming e marchi incidono su gamma e canale; la proprietà intellettuale va gestita quando si lavora con designer esterni o partnership; i claim devono essere difendibili, soprattutto su sostenibilità, performance o certificazioni. Un CMO che lavora bene con il legal porta brief chiari, documentazione ordinata e scelte motivate: revisioni e tempi si accorciano e non si crea la dinamica "marketing promette e legal blocca".
In sintesi: il CMO diventa centrale quando il marketing viene trattato come funzione di governo e non come reparto di comunicazione. Questo accade quando competenze multidisciplinari vengono portate in azienda e funzioni diverse vengono fatte lavorare insieme senza perdere coerenza.
Che cosa dovrebbe avere sotto di sé il CMO: un organigramma semplice
Una struttura minima, ma solida, può essere impostata in modo chiaro: il CMO deve guidare funzioni chiave e il coordinamento con il Direttore Sales deve essere esplicito per evitare sovrapposizioni e buchi di responsabilità. Sotto al CMO dovrebbero esserci come riporti diretti Strategy, Product Manager e Digital, mentre il Trade Marketing dovrebbe essere coordinato in modo stretto con la direzione vendite. Così responsabilità e confini vengono chiariti e la frammentazione si riduce mentre i progetti crescono.
Non puoi permetterti un CMO? Esiste il Fractional CMO
Se l'azienda non è pronta (o non vuole) inserire un CMO full-time, esiste un'alternativa pragmatica: il Fractional CMO (o temporary/fractional marketing leader). Porta governance e metodo senza aumentare la struttura in modo rigido: spesso è la soluzione giusta per mettere ordine su priorità, roadmap di prodotto, canali e go-to-market, prima di un inserimento definitivo.
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Risorse utili per approfondire
- Se vuoi leggere l'email che mi ha fatto riflettere sul ruolo del CMO: Matteo Aliotta – "Il CMO è in crisi?"
- Per una prospettiva su allineamento C-suite e crescita customer-centric: McKinsey – "The CMO's comeback"